In damaliger Exekutiv-Funktion haben wir das Lean-Programm eines mittelständischen Familienunternehmens komplett neu aufgesetzt und in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns aller Mitarbeiter gestellt. Das Programm wurde in allen internationalen Produktionswerken sowie in der Holding ausgerollt. Dies wurde im Verständnis getan, Lean nicht als "weitere App" im Unternehmen, sondern als das dauerhaftes "Betriebssystem" des Unternehmens zu etablieren. Im Rahmen des Lean-Programms wurden signifikante Verbesserungen u.a. in puncto Produktivität oder Working Capital erzielt. 

Dieser Zulieferer von Dichtungen für die Automobilindustrie betrieb einen Produktionsbereich mit etwa 250 Mitarbeitern. Die Produktion war trotz des osteuropäischen Lohnniveaus im internationalen Vergleich nicht wettbewerbsfähig. Durch Integration von Prozessschritten der Endkontrolle direkt an den Elastomer-Spritzgusspressen, Auflösung von Zwischenlagern, Implementierung von One-Piece Flow, Einführung eines Kanban-Systems und Visualisierung von Produktionskennzahlen am Shopfloor gelang es, die Produktivität, WIP und Durchlaufzahlen signifikant zu verbessern.

Der Standort eines Automobil-Zulieferers hatte über zwei Jahrzehnte hinweg hohe Verluste angehäuft. Die Unternehmensanalyse ergab, dass die Einheit einerseits Kostenprobleme aufwies und andererseits Produkte vertrieb, deren Preise unter Marktniveau lagen. Insbesondere die Personalkosten lagen im Bereich der Führungskräfte und Expatriates auf überdurchschnittlich hohem Niveau. Durch eine personelle Verschlankung des Standorts, eine Produktbereinigung sowie punktuelle Preiserhöhungen gelang es, den Standort innerhalb von zwei Jahren auf Breakeven-Niveau und anschließend profitabel zu betreiben.

Das Unternehmen stand vor der Herausforderung, die Wirksamkeit von Führung auf eine neue Stufe zu heben. Die Zielsetzung bestand darin, das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung am Ort des Geschehens in einem strukturieren Prozess zu verankern. Führungskräfte wurden befähigt, durch ihre Präsenz am Ort der Wertschöpfung Mitarbeiter kommunikativ in Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse einzubinden. Der damit verbundene Kulturwandel in der Mitarbeiterführung erfolgte über einen Zeitraum von mehreren Jahren und im Rahmen einer damaligen Exekutiv-Funktion.